A Covid a munkáltatói márkák lakmuszpapírja

Még fontosabbá vált a munkáltatói márka a koronavírus-járvány hatására, ugyanakkor egyértelműen a belső fókusz került előtérbe, vagyis a munkatársakról való gondoskodás – mutatott rá az mmonline.hu-nak adott interjúban Kádár Balázs, az MPRSZ elnökségi tagja, az Employer Branding Award létrehozója, a Bindermann ügyvezető partnere. A mostani helyzetben a munkavállalói preferenciák között a kiszámíthatóság, a stabilitás, a biztonság és a jól informáltság kiemelten fontos lett.

– A munkaerő-piaci helyzet átalakulásával az elmúlt években jelentősen felértékelődött a munkáltatói márkaépítés szerepe. A Covid-19 járvány hozott-e változást abban, hogy mekkora figyelmet fordítanak a vállalkozások erre a tevékenységre?

– Az idei év sok mindent felülírt és felül fog még írni. Nyilván ez némileg átalakítja a vállalatok megközelítését employer branding vonatkozásában is. Azok a munkáltatók, aki felismerték a munkavállalóik természetes emberi igényét a biztonságra, stabilitásra, kiszámíthatóságra, gondoskodásra és ezeknek nagyjából eleget tudnak tenni, azok jó úton járnak. A HR március óta megváltozott kihívásokkal küzd, mint például időgazdálkodás, új digitális toborzási-kiválasztási folyamatok bevezetése, távolról történő vezetés, home office, egészségügyi intézkedések összefogása, megváltozott juttatási rendszer, néhol a belső kommunikáció irányítása. Ehhez még hozzá jön a második hullámban a tesztelés koordinációja, a kontaktkutatási folyamat kézbentartása, az A/B műszakok rotálása, az irodai ülésrend átszervezése, az esetleges irodai evakuáció és visszaköltöztetés előkészítése és végrehajtása, illetve az alkalmazottak félelmeinek kezelése a munkahely elvesztésétől. Tehát nem unatkoznak és ez az egész lényegében nem más, mint employer branding „máshogyan”, csak még ezt nem mondtuk ki.

Megítélésem szerint a koronavírus okozta gazdasági és társadalmi kihívások közepette még fontosabbá vált a munkáltatói márkák szerepe, hiszen egy jó és erős márka stabilitást, megbízhatóságot sugároz a meglévő, valamint a leendő munkavállalók felé. Az a döntéshozó, aki employer branding alatt bugyuta videókat, belső plakátokat, képecskéket, esetleg kizárólag social mediát ért, az valószínűleg beütötte az utolsó szeget a munkáltatói márka koporsójába. Akik viszont nem így látják – szerencsére a többség -, azok pontosan érzékelik megváltozott jelentőségét és a hangsúlyok eltolódását, ugyanis egy ilyen kritikus helyzetben mutatkozik meg igazán, hogy egy vállalat csak a szlogenek szintjén volt elkötelezett az elmúlt években munkatársai, szűkebb környezete iránt, vagy valóban hitelesen képviseli, komolyan gondolja munkáltatói értékígéretét (EVP). Így kimondható, hogy a mostani járványban mérettetnek meg igazán a munkáltatói márkák: a COVID a munkáltatói márkák lakmuszpapírja. Biztosak lehetünk abban, hogy a vállalati működés és a jövő szempontjából kulcsfontosságú embereink nagyítóval figyelik a történéseket és nem felejtenek. Kizárólag a felelősen cselekvő munkáltatók tudnak a válságból reputációsérülés nélkül, „kvázi győztesen” kijönni a munkaerőpiac felé. Az, hogy egy ilyen kritikus időszakban mi történik hosszú távú hatással lesz a vállalati kultúrára, a vállalati hírnévre és a vállalat bevonzási- megtartási képességére ma és a jövőben egyaránt.

Ebben a különleges időszakban az employer branding szerepét az employer responsibility (munkáltatói felelősség) veszi át. A munkáltatói márka belső fókusza kerül előtérbe. És pont ezek a hangsúly-eltolódások azok, amelyekre érdemes odafigyelni. Egy esetleges „nem munkavállaló központú intézkedés” vagy otromba, érzéketlen bánásmód nem csak a munkáltatói márkát rongálja, hanem immár a fogyasztói márkát is. Ez nagyfokú érzelmi intelligenciát igényel a vezetéstől, ami nem mindig van meg. A munkáltató márkának a COVID idejében a szerepe átalakult. Elsősorban azzal célszerű foglalkoznia, hogy bemutassa milyen intézkedésekkel igyekszik segíteni a vállalat a nehéz helyzetben munkavállalóinak, szűkebb környezetének, partnereinek, beszállítóinak és ezeket érthetővé, emészthetővé tegye. A kommunikációs osztályokra többlet teher hárul, hiszen nemcsak befelé, hanem kifelé is érdemes menet közben megmutatni néhány intézkedést, amelyek pozitív visszhangot válthatnak ki.

A COVID második hullámában is nagy kihívás lesz egyben tartani a fertőzöttek miatt „hazaküldött” vállalatot és megőrizni a közösségi szellemet, mert az embereknek szükségük van a kapcsolódásra, a közösség élményére és még otthoni munkavégzés során is igénylik a törődést. Jelentős feladat a jól informáltság megteremtése, az hogy az adott szinteknek megfelelő információk biztosítva legyenek. Azok a munkavállalók, akik hetekig szinte semmit nem hallanak a munkáltatójuk felől, elbizonytalanodnak, és ilyenkor indulnak el a spekulációk, amelyek alapja az információhiány, amit jobb elkerülni. A távoli vezetés, a csapatok összetartása különösen a középvezetői réteget terheli.

– Mik a tapasztalatok, hogyan változtak a munkavállalói preferenciák a Covid-19 járvány alatt? Milyen szempontok váltak fontossá, mi szorult háttérbe, esetleg milyen új tényezők merültek fel?

– Ilyen helyzetekben a jelölteknek és a munkavállalóknak fokozott igénye van a kiszámíthatóságra, stabilitásra, biztonságra és a jól informáltságra. A napi szinten gyorsan változó körülmények között ezeknek a jogos igényeknek részben vagy egészben megfelelni embert és céget próbáló feladat, ugyanakkor megfelelően tervezett és ütemezett belső kommunikációval a kiszolgáltatottság és a kollégák szorongása jelentősen csökkenthető. A válság elmúltával – mert ugye semmi sem tart örökké – a vállalati gesztusokra, mint például a fizetések csökkentése, a leépítések módja, az előrehozott vagy elhalasztott/törölt bónuszfizetés és a válságkezelés minőségére emlékezni fognak munkatársaink. Beég ugyanis a kollektív céges emlékezetbe a válságkezelés vagy nem kezelés módja, az a bánásmód, ahogy „éles helyzetben” egy munkáltató a munkavállalóit kezeli és az, hogy mennyire küzd a kollégák megtartásáért. A nem megfelelő válságkezelés hamar le is rombolhatja az elmúlt évek során gondosan, sok pénzből felépített munkáltatói márkát.

A megváltozott helyzetben még inkább a megtartás került a fókuszba. A megtartásban pedig egyre nagyobb szerep jut a rugalmas munkavégzési formák biztosításának, a megfelelő irodai higiéniás intézkedéseknek, a belsős online/offline rendezvényeknek, a munkavállalói közösség tudatos építésének. És itt lép be a kommunikáció a képbe: a vállalati identitás belső-külső formálásában kiemelt szerepet kap. Különösen most a HR tartalmat, a belső kommunikációs csatornákat, az üzeneteket össze kell hangolni azzal a képpel, amit a vállalat magáról szeretne közvetíteni, mint munkáltató. Ettől függhet, hogy sikerül-e a közösségi tudatot, a céges kultúrát fenntartani vagy szétesik-e az összetartás. A szétesett vállalati kultúrát nehéz lesz visszaépíteni, mert beférkőzhet az alkalmazottak kollektív tudatába az elhagyatottság érzése.

A toborzás, kiválasztás a social distancing következtében nagyrészt átterelődött digitális platformokra. Az állásinterjúk jelentős része Skype-on, Zoomon, MS Teams-en keresztül történik. Ez a nagyobb vállalatok esetében már egy ideje bevett módszer volt, de immár a kisebb cégek is átvették ezt. Jellemző, hogy az új belépők számára a vállalatok átszabták a fizetési rendszert: alacsonyabb kezdő bérrel léptetnek be, mint korábban és növelték a fizetések változó, mozgó bér részét, mely akkor kerül kifizetésre, ha a személyes célok teljesülnek. A bónuszt sok helyen eltörölték vagy jelentősen megkurtították. Elkezdődött a szükséges és hiányzó új skillek felmérése, a képzési rendszer átalakítása és rászabása az új szakmai szükségletekre, célzott reskilling modellek kerülnek bevezetésre és cégek belső áthelyezésekkel és egyéni fejlesztésekkel „ússzák meg” a külsős felvételek egy részét.

– Nekem úgy tűnik, hogy a tudatos munkáltatói márkaépítés inkább a nagyvállalatokra jellemző, azok közül is főként a külföldi háttérrel rendelkezőkre. Te hogyan látod ezt a helyzetet, illetve a hazai kkv-k körében tapasztalható-e növekvő aktivitás ezen a területen?

– Az általam alapított Employer Branding Award szépen mutatja, hogy az employer branding már évek óta nem csak a nagyvállalatok privilégiuma. Egyre több KKV kezdett el az utóbbi években tudatosan foglalkozni a témával. Az Employer Branding Award egyik célkitűzése a jó gyakorlatok bemutatás és megosztása, amelyet weboldalunkon teszünk meg évek óta. Ez így hozzájárul ahhoz, hogy a best precticekhez hozzáférhessenek kisebb vállalatok is. A tendencia biztató. Idén nyitottunk például az állami intézmények felé, mert azt látjuk, hogy egyre több a jó gyakorlat ott is, amelyet szívesen díjazunk és osztunk meg. Ez jó döntésnek bizonyult.

– Mire lehet számítani a következő hónapokban munkáltatói márkaépítésben, erősítenek-e a cégek, esetleg jobban visszafogják ezt a tevékenységet? Hosszabb távon mivel számolhatunk?

– Az egész folyamat abba az irányba mutat, hogy a koronavírus hozadékaként felgyorsult a vállalatoknál a digitális átállás. A válság kikényszeríti a megváltozott gondolkodást a munkavégzés módjáról és a kapcsolódó folyamatokról. Ebben jelentős szerepe lesz az „újragombolt” employer branding belső fokuszú működtetésének. Az otthoni munkavégzés, távmunka egyre inkább teret fog nyerni, így az utazások száma és költsége csökkenthető. A flexibilis munkavégzési módok megerősödése hatással lesz a cégek által bérelt irodaterületek nagyságára és kialakítására is.

– Szóba került már a belső kommunikáció jelentősége, ez mennyire értékelődik fel a mostani helyzetben a munkáltatói márkaépítésben?

– Nézetem szerint a belső kommunikáció egy külön szakma, aminek a szerepe a válságban különösen felértékelődött. A sikeres belső kommunikátor akkor tájékoztat, ha rendelkezésre áll megfelelően megfogalmazott, hiteles tartalom, üzenet. Az érthető, emészthető üzenetek megfogalmazása nem is olyan egyszerű, főleg akkor, ha kényes témákat szükséges tálalni. Tapasztalataim szerint a munkáltatók egy kisebbik része alig kommunikál az otthon lévőkkel, a másik véglet pedig, hogy naponta, több csatornán keresztül bombázzák a kollégákat mindenféle információval. Valahol a kettő között van a megfelelő intenzitás.

Válságban a belső kommunikáció akkor lehet eredményes, ha központilag vezérelt, a kommunikációs csatornák rendelkezésre állnak, rendszeresen áramlik az információ, és ha van egy arca a kommunikációnak, aki az üzenetek élére áll. Érdemes a menedzsmentet és az operatív szinteket rendszeresen – akár virtuálisan – összehívni és informálni az aktuális és a várható helyzetről és elmagyarázni a meghozott intézkedések hátterét. Az elmúlt hónapok bebizonyították, hogy ez online módon is egészen jól működhet. Fontos, hogy rendelkezése álljon információs csatorna, ami lehetőséget teremt a kérdések felvetésére és jelzésére alulról felfelé is. Továbbá javasolt, hogy létezzen előre előkészített vészhelyzeti forgatókönyv, krízisstáb és mindenki érintett közreműködőd ismerje az eljárásrendet és tisztában legyen saját feladataival.

Több ügyfelünk a válság kibontakozásával egy időben cégen belül válságstábot hozott létre, amelynek a megváltozott működtetésen túl a megfelelő belső kommunikáció irányítása is feladata. Napi szinten vagy heti néhány alkalommal üléseznek virtuálisan, figyelik a megrendelés-állomány alakulását, a pénzügyi helyzetet, a kormányzati intézkedéseket, a nemzetközi körülményeket és rendszeresen informálják a kollégákat, akik home office-ban otthonról dolgoznak. Alapvető vállalati érdek, hogy a dolgozók értsék, milyen helyzetben van a cég és melyik döntés miért történik. Így az azonosulás, elköteleződés is sokkal jobban biztosítható. Ezt a belső informálást nem csak az nehezítheti, hogy a vállalat egy része vagy egésze home office-ban van, hanem például a földrajzilag szétszórt termelési egységek vagy akár több száz egységből álló bolt vagy fiókhálózat.

– Hogyan látod a munkaerő-piac alakulását így a vírus második hullámának kezdetén?

– A munkaerő-piac változásban van, hiszen az eddigi jelöltorientált piacot úgy tűnik, hogy a munkáltatók dominálta piac váltja. Egyértelműnek és tartósnak látszik a távoli munkavégzés elterjedése, a váltott műszakok, kevesebb munkatárs egyidejű irodahasználata és a folyamatok automatizálása. A digitalizáció terjedését a pandémiás hatás jelentősen felgyorsította. Az új hívószavak a biztonság, kiszámíthatóság és a gondoskodás lesznek. Azok a cégek, akik ezeket valóban komolyan veszik és invesztálnak ezekbe, markánsan meg fogják tudni különböztetni magukat és jól jönnek majd ki bevonzás-megtartás vonatkozásban. Az is egyértelműen látszik, hogy kevesebb állást írnak ki, a munkanélküliség nőni fog. Az általánosan csökkenő kereslet következtében nem lesz szükség annyi dolgos kézre, összevonások, racionalizálások, leépítések prognosztizálhatóak. Kifejezetten érintett ágazatok a turizmus, a gasztronómia, rendezvényipar, szórakozatóipar, művészet, a tréningszektor. A COVID kitörésekor a legtöbb vállalatnál felvételi stopot vezettek be, hogy ne kelljen embert elküldeni. A járvány előrehaladtával először a határozott idejűeket, próbaidőseket és a nyugdíjasokat küldték el – ahol erre szükség volt – és nem nyitottak új pozíciókat, nehogy majd azokat is el kelljen küldeni. Alapvetően a második hullám elején is jóval kevesebb új pozíció van, mint szokásos. Különösen azoknak nehéz az újra elhelyezkedés, akik a fent említett iparágakból jönnek, mert ott érezteti leginkább a krízis a hatásait. Ez azt is jelenti, hogy akik mostanában veszítik el az állásukat, azoknak hosszabb ideig fog tartani az álláskeresés, nehezebben fognak tudni visszatalálni a munka világába.

Az is tapasztalható, hogy mivel kevés a pályázható pozíció, és félnek a megbetegedéstől és/vagy otthoni ápolási teendőik vannak, sokan felfüggesztik a keresést. Az év vége felé, jövő év elején – megítélésem szerint – egy újabb elbocsátási hullám várható, hiszen akkor már tisztán látszanak az idei évi eredmények, a jövő évi tervszámok és ezekhez fogják igazítani, optimalizálni, átszabni a létszámot. Nem beszélve azokról, akik tönkremennek vagy felhagynak a tevékenységükkel. A krízis első hullámában olyan ágazatok érintettek, ahol általában a fiatalabb korosztály dolgozik. Ők azok, akiknek jellemzően kevesebb szakmai tapasztalatuk van, és kevesebb ideje vannak a cégnél. Az esetleges bezárások és tömeges leépítések viszont már az idősebb korosztályt is érinteni fogják. Nekik különösen nehéz lesz a szakmájukban vagy azon kívül elhelyezkedni. Az erőltetett növekedés miatt állandó munkaerőhiánnyal küzdő technológiai szektorban jellemező a legtöbb nyitott pozíció.

Szakmai véleményem szerint a kulcs emberek megtartása még inkább fókuszba fog kerülni. A tőkeerősebb, kevésbé érintett cégek „minőségi cseréket” tudnak eszközölni, ami már most is zajlik. Azt prognosztizálom, hogy az év vége felé haladva kikristályosodik, hol szükséges a vezetői posztokon váltani. Így már most jelentős mozgások érzékelhetőek általánosságban a vezetői pozícióknál. Az elmúlt hónapok bebizonyították, hogy online módon is egészen jól együtt lehet működni így a munkanapokat egyszerűsítő virtuális technológiai megoldások és platformok a munka világának részei maradnak a járvány után is. Ezért alapvető, hogyha valaki versenyképes akar maradni, akkor eligazodjon a technológiai megoldások világában. Az élethosszig tartó tanulás, a több lábon állás és a rugalmasság alkalmazkodás a változó körülményekre felértékelődik.

Azok a munkáltatók lesznek sikeresek, akik a válság ideje alatt transzparens és rendszeres belső tájékoztatást alkalmaztak és felelősen bántak a munkatársaikkal: nem kezdtek az első adandó alkalommal leépítésekbe. És azok a munkavállalók lesznek versenyképesek, akik több mindenhez értenek, erős tanulási vágy él bennük, akár több szakmájuk is van és rugalmasak akár az alkalmazásuk módját illetően is, ugyanis ami állandó az a változás lesz. Egy felelős menedzsment ebben az időszakban is mindent bevet a kollégák megtartásáért, a vállalat egyben tartásáért annak érdekében, hogy majd „békeidőben” kiváló esélyekkel indulhasson az ügyfelekért folytatott csatába.

  • Megosztom